El desarrollo de la tecnología y del negocio recorre caminos tradicionalmente separados y estancos ¿Es posible romper sus muros y compartir trayecto? ¿Es el Valle de la Muerte un espacio común e inevitable?

Cualquier actividad humana, tanto profesional como de recreo, lleva asociada una técnica o proceso de medida. Desde la medición de la trayectoria en el lanzamiento de un satélite, hasta el cronómetro de los runners, pasando por la cuñadísima métrica aplicada al sabor de tu paella. De hecho, continuamente aparecen nuevas herramientas o métricas de sistemas, actividades o procesos. Pero no todas mantienen la consistencia suficiente para perdurar. En el campo de la tecnología y el negocio, existen unas pocas métricas que destacan y se mantinen en el tiempo por su claridad y uso. Ejemplos de ellas son: Robert Cooper’s Stage-Gate como técnica de gestión de proyectos centrada en innovación; Donald’s Clausing’s Concurrent Engineering implanta buenas prácticas en desarrollo de producto y servicios; John Hauser’s QFD metodología que introduce el feedback del cliente en el desarrollo de producto; Genrich Altshuller’s TRIZ sistematiza la innovación y la creatividad o 3M’s Vitality Index que determina la capacidad de una empresa de ofrecer constantemente nuevos productos o servicios, es decir, su capacidad de innovación.

Hay dos métricas que se han unido con firmeza a la lista, TRL y BRL.

En 2010, la Comisión Europea adaptó un indicador de madurez de tecnología para evaluar los proyectos englobados en el programa marco H2020. Este indicador es el TRL (Technology Readiness Level), desarrollado por la NASA en la década de 1970. Esta métrica establece el estado de los conceptos del programa, los requisitos tecnológicos que se precisan y las capacidades tecnológicas demostradas. Como se puede ver en la figura 1, es una escala del 1 al 9, donde el primer nivel describe el estado inicial de la idea y el 9 describe el producto tecnológico totalmente probado y listo para su comercialización.

Sin embargo, el éxito del desarrollo de un producto no garantiza su éxito en el mercado. Por tanto, la Unión Europea incluye en su nuevo programa marco Horizonte Europa, dentro de su Pilar 3 Europa Innovadora, una mención expresa al indicador del estado de madurez del desarrollo del negocio, denominado BRL (Business Readiness Level). Su escala también se sitúa entre 1 y 9, donde 1 es el concepto inicial de negocio y 9 el modelo de negocio totalmente definido, con ingresos recurrentes y en sólido crecimiento (figura 1, columna derecha).

Tengamos en cuenta que tanto TRL como BRL no son caminos de sentido único. El desarrollo tecnológico y de negocio se puede estancar o retroceder en algún punto para seguir avanzando. La tecnología puede necesitar revisión de modelos o conceptos y el negocio puede precisar nuevos enfoques de mercado, costes o estrategia.

Figura 1: Escala de niveles de madurez tecnológica (TRL) y de negocio (BRL)

¿Por qué? Pues porque un indicador como el TRL, capacita la determinación de los requisitos y objetivos que se deben cubrir en cada estadio del desarrollo de una tecnología novedosa, ayudando a sistematizar un proceso tan complejo. Y esto está bien. Pero, salvando la ciencia básica, el objetivo último del desarrollo tecnológico es su transferencia a la sociedad en la forma de un producto o servicio. De este modo. el desarrollo tecnológico debe, necesariamente, acompañarse de un modelo de desarrollo de negocio sistematizado y estructurado. La creación de negocios con tracción, recurrentes y escalables es una garantía de desarrollo tecnológico sostenible. Así, el BRL se consolida como un indicador necesario en la ecuación.

La Unión Europea, de hecho, afianza esta dependencia en los indicadores exigiendo, dentro de sus programas EIC Transition to Innovation, TRL 4-5 y BRL 1-3 y en EIC Accelerator, TRL 5-6 y BRL 4-5.

Bien es cierto que somos herederos de una tradición o costumbre muy arraigada en nuestra cultura, donde el desarrollo tecnológico e investigador y el desarrollo de negocio discurren por caminos ajenos.

La Universidad y los Centros de Investigación se han labrado una gran reputación internacional, pese al bajo compromiso político con la ciencia (ehmm, no sé si esta realidad es políticamente correcta), por su capacidad de generación de conocimiento, pero no tienen las herramientas y costrumbres adecuadas para realizar transferencia a la sociedad.

La empresa, por su parte, rivaliza en capacidad de producción, trabajo y desarrollo comercial a nivel internacional. Sin embargo, carece, en buena medida, de capacidad y cultura en I+D+i. Negocios basados en mantras del estilo “como se ha hecho toda la vida”, copan un porcentaje muy elevado de estrategias empresariales. De modo que su baja capacidad de adaptación a nuevos mercados y formas de producción y servicio aboca, a muchos de ellos, a la desaparición.

Así que, puesto que tenemos bien definidas nuestras virtudes y defectos, solo resta cambiar el modelo. Lo más difícil. O no.

Si nos documentamos sobre la evolución de los proyectos de investigación sujetos a la escala TRL o a los proyectos de negocio, sujetos a la escala BRL, encontramos algunos escenarios comunes. En el camino del desarrollo de tecnología o conocimiento, encontramos a las Universidades haciendo uso de su talento investigador y su capacidad de financiación a través de proyectos autonómicos, nacionales o europeos. En el camino del desarrollo de negocio encontramos a emprendedores con grandes ideas y capacidad de trabajo infinita. Apunta bien. Pero.

La Universidad y sus grupos de investigación suelen llegar, por capacidad financiera y expectativas profesionales, hasta TRL 3-4. Estos proyectos suelen atraer el interés de las empresas, tanto industriales como inversoras, a partir del TRL 7. ¿Entonces? ¿Quien se encarga del tramo TRL4 al TRL 7? Este, my friend, es el conocido Valle de la Muerte. Donde multitud de tecnología disruptiva se guarda en los cajones para siempre.

El emprendedor, desde su mencionada capacidad de trabajo y talento en la visión del negocio, es capaz de inciar la andadura en el planteamiento y estudio preliminar del modelo de negocio. Incluso puede llegar a una primera versión del mismo. Hablamos de BRL 3-4. La falta de conocimiento tecnológico suficiente y la capacidad financiera necesaria para afrontar el reto de crecimiento y desarrollo de producto, lo abocan, generalmente, a otro Valle de la Muerte.

En la figura 2 se puede ver que las curvas naranja y amarilla terminan abruptamente, en niveles muy bajos de desarrollo, por falta de conocimientos o recursos adecuados. Han desaparecido en el Valle de la Muerte.

Figura 2: Desarrollo de EBTs

La estrategia surge por sí sola. Es necesario buscar un lugar de encuentro entre la vía de desarrollo tecnológico y la vía de desarrollo de negocio. Y hacerlo bien. Existen ejemplos de grupos industriales, con inversiones importantes en I+D+i interno, que siguen un camino muy cercano al que se muestra en la figura 2 con la curva verde. Se desarrolla una idea de negocio sobre un desarrollo tecnológico hasta TRL 3-4, realizando pruebas de mercado, cliente y precio con un prototipo básico. Solo se consolida su lanzamiento hacia TRL 9 si las métricas inciales dan resultado. El problema es que la inversión puede verse comprometida si el segmento de mercado objetivo no responde adecuadamente en el lanzamiento del producto.

Existe una alternativa, cada vez más transitada, que aúna las dos fuentes principales de desarrollo. Por un lado, da protagonismo a la investigación y desarrollo del talento universitario en un marco confortable para el desempeño de la vocación investigadora. Por otro lado, se acompaña la investigación hacia resultados innovadores y disruptivos en tiempo y forma, desde una perspectiva de negocio. Se trata de un todo con dos partes conectadas de forma transparente y empática en ambos sentidos. De este modo, los límites financieros y la exposición al mercado se gestionan de un modo profesional y conocedor del medio, a la par que el desarrollo tecnológico asienta y proyecta su capacidad hacia soluciones tecnológicas que benefician a la sociedad.

Es importante, por tanto, que el talento investigador y el talento emprendedor vayan de la mano desde las fases más tempranas de desarrollo. De este modo, las métricas de las spinoffs que se lanzan al mercado serán las correspondientes a un modelo de éxito. Es un cambio importante en nuestra cultura de negocio y de investigación, y precisamente por ello vale la pena andar el camino.

TRL+ aboga, en su concepción como modelo de negocio, por una zona verde donde el encuentro y entendimiento entre investigación y negocio creen un emocionante futuro.

Acerca del autor

Lisardo Fernández
CRO - Chief Research officer en